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„Die ersten Glühbirnen waren ja auch unpraktischer als Kerzen“

Als Entrepreneur, Wirtschaftsdozent, Pitch-Trainer und Moderator des Audi MQ! Innovation Summit ist Daniel Cronin Experte in Sachen Innovation. Ein Gespräch über Start-up-Kultur, soziale Mobilität und die Chancen des Radikalen.

29.01.2021 Interview: Nadine Kaminski ― Foto: Stefanie Moshammer Lesezeit: 7 min

Daniel Cronin im Porträt. Er hält eine Tageszeitung in der Hand, die sein Gesicht zum Teil verdeckt.

Herr Cronin, Sie sind in der Start-up-Szene zu Hause. Was fasziniert Sie daran?

Der Zugang des „einfach Machens“. Visionen an der Realität zu testen, bevor sie durch zu viel Realismus scheitern. Im BWL-Studium – meines lief mit Fokus auf Werbung und Marktforschung ab – habe ich es noch umgekehrt gelernt. Selbst 90-prozentige Wahrscheinlichkeiten bedeuteten knallharterweise nur, dass man es eigentlich noch überhaupt nicht wusste. Beim Start-up lernte ich dann einen neuen Weg: Man hat kaum fundierte Informationen, man stellt eine Vermutung auf, man versucht so schnell wie möglich zu überprüfen und vertraut darauf, dass man im Laufe des Prozesses alles Nötige in Erfahrung bringen wird. Dadurch befindet man sich als Start-up in einer permanenten Krise, in einem chronischen Unsicherheits-Setting.

 

Und das macht Spaß?

Ja, mit den richtigen Mitstreitern schon! Denn eben deswegen ist natürlich ein Start-up extrem stark von einem Sense of Purpose getrieben. Davon, dass Leute an etwas glauben und es deshalb wahr machen wollen. Trotz anfangs schlechter Bezahlung, härterer Arbeitszeiten und des hohen Risikos. Ganz wichtig hierbei: klare Verantwortungen. In einem Start-up hat man sehr flache Hierarchien und deutlich abgesteckte Gebiete. Wenn meine Verantwortung die Website ist und die

steht nicht, weiß ich, dass ich mich tummeln muss. Punkt. Durch die große Eigenverantwortung entsteht eben genau diese Kultur des Machens. Und eine Kultur der Beharrlichkeit. Die halte ich für fundamental wichtig. Wirklich beharrlich kann man nur sein, wenn man an das glaubt, was man tut. Und das spricht natürlich für Kultur, für Purpose – nicht nur bei Start-ups.

 

Funktioniert es also, sich als großes Unternehmen solche Aspekte „abzuschauen“?

Ja, vieles davon lässt sich auch auf größere Unternehmen übertragen, vor allem durch purposegetriebenes Hiring. Was man allerdings nicht tun sollte: Start-up-Trends blind übernehmen. Das sieht man jetzt oft, dass Leute Büros wie Coworking-Spaces bauen etc. Man muss sich immer fragen, warum. Warum haben wir Coworking-Spaces? Weil wir Hochrisikounternehmen sind, die jederzeit zusperren können.

Wie stehen Sie zu Perfektion?

Mein Lieblingsspruch zu dem Thema: Perfection is a moving target. Perfektion erreicht man eigentlich nie, aber der Weg zu etwas, das so nah wie möglich heranreicht, führt übers Machen, Lernen, Verbessern in einem ewigen Kreislauf. So lautet das ultimative Start-up-Mantra – Build, Measure, Learn. Viele in meiner Branche würden den geflügelten Satz unterschreiben: „Wenn du etwas startest und dich nach einem Jahr nicht dafür schämst, warst du zu langsam“. Natürlich kostet das viel Überwindung. Ich weiß noch: Als ich an der Uni war und bevor ich in dieses Start-up-Feld hineingepurzelt bin, hatte ich auch eine Million Ideen, habe aber nie über sie gesprochen, weil sie ja noch nicht perfekt waren. Mit dem Ergebnis, dass ich nie jemandem davon erzählt und sie dementsprechend auch nie umgesetzt habe. Was wir in Sachen Innovation immer weiter verinnerlichen müssen: Manche Ideen, manche Produkte darf man nicht danach beurteilen, was sie sind. Sondern nur danach, was sie sein können – und welche Chancen sie eröffnen. Die ersten Autos waren schließlich auch nicht perfekt.

 

Funktioniert Innovation denn nur mit Risiko?

Na ja, Innovation heißt Neues tun, heißt lernen. Wie beim Fahrradfahren klappt es meist erst nach mehreren blutigen Knien. Ich muss ein – natürlich kalkuliertes – Risiko eingehen. Das heißt, wenn ich meinem Kind das Radfahren beibringe, werde ich es auch nicht auf einer Klippe üben lassen, ohne Helm und mit brennenden Reifen. Aber es wird eben auch nicht Radfahren lernen, wenn ich es die ganze Zeit am Gepäckträger festhalte. Wenn Innovation ansteht, muss man versuchen, Fehler und Rückschläge zu antizipieren. Wie beim Kind und dem Fahrrad heißt das auch: nicht schimpfen. Sonst hat danach keiner mehr Lust, Gedanken versteifen sich und Innovation findet nicht statt.

 

Unternehmertum sollte in Österreich so zugänglich wie Skifahren sein.“

Dieses Mindset wollen Sie weitertragen: In Österreich, wo Sie leben, setzen Sie sich unter anderem für mehr soziale Mobilität ein. Was bedeutet das genau?

Ich durfte vor einigen Jahren das Non-Profit AustrianStartups mitgründen. Unser Ziel: Unternehmertum in Österreich so zugänglich wie das Skifahren zu machen. Warum gerade dieser Vergleich? Ski fahren kann in österreichischen Schulen jeder, der mag, ausprobieren, ohne finanzielle Hürden. Und das muss auch beim Thema Entrepreneurship passieren. Leider sehen wir in der Statistik, dass es dann doch sehr häufig die Kinder aus besserem Hause sind, die damit in Berührung kommen. Wir möchten aber auch diejenigen erreichen, die nicht so privilegiert sind, denn bestimmt finden sich so jede Menge richtig smarte Leute, die besonders gut „outside the box“ denken können. Troublemaker, wie man sie im Silicon Valley nennt. Und dann muss natürlich nicht jede/r von ihnen ein Start-up gründen. Aber wir können jungen Menschen schon früh die Vehikel vermitteln, ihre direkte Umgebung zu verbessern. Indem sie die Lösung und die Schritte dahin erkennen und wissen, wem sie das erzählen müssen. Das kann auch die Renovierung des abgebrannten Fußballvereinsheims sein. Dafür braucht man kein BWL-Studium, das ist leicht zu unterrichten und kann immense soziale Mobilität ermöglichen. Was bedeutet, dass jeder und jede die gleiche Chance hat, sich beruflich zu verwirklichen und in seiner bzw. ihrer Gesellschaft eine konstruktive Rolle zu spielen.

 

Wie haben sich Innovationsprozesse denn generell in den letzten Jahren weiterentwickelt? Sind Unternehmen, ist unsere Gesellschaft zugänglicher für Innovation geworden?

Wichtig ist ja, und das ist ehrlicherweise nichts Neues: Es gibt zwei Arten von Innovation. Zum einen die inkrementelle Innovation. Bedeutet: Dieses Glas ist super, aber man könnte es natürlich noch mal um fünf Prozent leichter machen. Und dann könnten wir es vielleicht noch sieben Prozent billiger produzieren. Schritt für Schritt wird das Produkt verbessert. Aber dann gibt es eben noch die radikale Innovation, die anspringt, wenn man sagt: Brauchen wir das Glas eigentlich noch? Wofür? Da gibt es ein sehr schönes Beispiel aus dem Automobilbau. Wenn man sich die ersten Autos anschaut, dann waren das quasi noch Kutschen, nur mit Motor eben und ohne Pferd. Das hat man nach der Erfindung des Autos noch jahrzehntelang so gemacht. Niemand hat sich gefragt: Warum sind die Dinger eigentlich so hoch? Weil es ja „immer so war“. Bis man irgendwann drauf gekommen ist, dass die große Höhe vor allem damit zusammenhing, dass man als Passagier natürlich gern über den Pferdehintern schauen wollte. Das finden wir heutzutage lustig – aber solche Denkfehler passieren trotzdem immer wieder.

 

Sicher, viele Unternehmen reagieren zu behäbig auf sich verändernde Umstände. Im Gegenzug müssen sich Start-ups immer wieder den Vorwurf gefallen lassen, sie würden zu kurz gedachte Schnellschuüsse abfeiern und eine Kultur des Scheiterns propagieren. Ist Radikalität in Ihren Augen unternehmerisch nachhaltig?

Radikalität bzw. radikale Innovation ist sogar zwangsläufig nachhaltig! Denn nur wenn ich innoviere, werde ich auch bestehen. Inkrementelle Veränderung funktioniert kurzfristig, radikale Veränderung langfristig. Im besten Fall fördert man beide, und zwar parallel. „Ambidextrous Organizational Design“ nennt sich das. Die Mutter betreibt immer weiter inkrementelle Innovation, und währenddessen widmet sich eine kleine Tochter – vielleicht ein Start-up – dem Radikalen. Die Verantwortung der Mutter: Schaffen wir nächstes Jahr, in zwei Jahren, unsere Zahlen? Die Verantwortung der Tochter: Sind wir in 10, in 15 Jahren noch da? Entwickelt sich das Familienunternehmen in den kommenden 20 Jahren so weiter, dass die nächste Generation es übernehmen kann? Das macht radikale Innovation nachhaltig. Da darf es dann aber auch erst einmal nicht um Effizienzen gehen. Sondern um die Freiheit, das Ganze neu zu denken. Die ersten Glühbirnen waren ja auch unpraktischer als Kerzen – weil die Infrastruktur noch nicht ausgereift war. Aber wenn ich mir heute die nächstbeste Glühbirne anschaue, dann weiß ich wieder, wie wichtig eine Kultur der Beharrlichkeit ist. Deshalb ist sie übrigens auch mein persönlicher Gegenbegriff zur überstrapazierten, missverständlichen „Kultur des Scheiterns“.

 

Was würden Sie unter dem Audi-Hashtag #Futureisanattitude posten?

Da möchte ich meinen AustrianStartups-Kollegen Markus Raunig zitieren, mit dem ich auch unseren Podcast „Future Weekly“ herausgebe: „Man muss klug genug sein, die Ideen zu haben – und dumm genug, sie umzusetzen.“

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